Mis frases favoritas de management

Algo de inspiración para empezar el año

christmas-xmas-gifts-presents-largeHe elegido 10 frases que me han transmitido algo especial al leerlas en los libros de management de sus autores. Especialmente Charles Handy, del que he seleccionado las cinco primeras, pero también Peter Drucker, Tom Peters, Dov Seidman y Arie de Geus forman parte de esta selección para coger fuerza para el año que estamos a punto de estrenar.

Empiezo por Charles Handy porque su libro “El elefante y la pulga” fue el que me despertó la creencia de las posibilidades reales de las empresas pulga en el siglo XXI, denominado de la economía del conocimiento. Me impactó especialmente cuando Handy cuenta en su libro que le costó 10 años pasar de trabajar para una gran corporación a hacer un trabajo de cartera (como él lo llama). Me pareció muchísimo tiempo, pero ahora visto en perspectiva pienso que tenia mucha razón. El desaprendizaje de las inercias de las “comodidades” dentro de una gran empresa para pasar al fuego real de resolverlo todo por uno mismo es algo lento, porque tiene que ver con los hábitos que tenemos incorporados cada uno de nosotros.

Es difícil pensar fuera de la caja cuando estás dentro de ella.

Cuando eres propietario y gerente de tu empresa, ambas funciones se confunden constantemente y no tienes con quien contrastar tus decisiones y estrategias. En realidad, uno de los temas más complicados es separar las decisiones operativas de las que tienen relevancia en la estrategia y en el largo plazo. El tiempo es líquido, y los cambios no avisan, así que hay que ir adaptándose sobre la marcha sin dejar tiempo para pensar con perspectiva. En momentos en que la estrategia debe ser radicalmente modificada, puede ser muy útil que la visión global del negocio sea contrastada con alguien externo a ella, de forma que pueda ayudarnos a pensar “fuera de la caja” y a tomar decisiones.

Los conocimientos que no usas se evaporan, a veces en unas semanas, incluso en unos días.

La acumulación de títulos formativos no aporta directamente mayor capacidad de resolución de problemas. Muchas veces es exactamente al contrario. Conocer todos los riesgos y querer minimizarlos antes de actuar es una inercia contraproducente que debe eliminarse para afrontar la incerteza. Si no aplicamos lo que sabemos en solucionar problemas reales, lo olvidamos, mucho antes de lo que pretendemos. El primer cliente al que le planteé una propuesta de colaboración continuada era economista y un amigo consultor puso en duda que yo pudiera ayudar con su estrategia financiera a alguien que ya había estudiado finanzas en la Universidad y me dijo que no me aceptaría la propuesta. Afortunadamente, mi amigo se equivocó. Haber estudiado algo sin haberlo aplicado no sirve de forma automática para resolver problemas reales asociados a esos contenidos.
La información fuera de contexto, sólo son datos y pronto se olvida.
Por mucha información que podamos tener sobre nuestro negocio, si no la contextualizamos adecuadamente, no nos aporta valor para tomar decisiones. Lo que les da valor a los datos es que para nosotros tengan un significado, que tengan sentido. Si no lo tienen, lo vamos a olvidar en seguida y no nos sirve para gestionar, no es efectivo.

La tensión entre querer pertenecer y necesitar ser libre nunca desaparece
Handy decidió labrar su propio futuro como autónomo a los 49 años, después de trabajar por cuenta ajena en grandes organizaciones. Con esta frase refleja la incomodidad permanente que sentía entre la necesidad de libertad y la añoranza de pertenecer a una comunidad. La socialización permanente que permite el lugar de trabajo tal como estaba definido con los parámetros del siglo XX es una situación radicalmente distinta de la vida autónoma y el día a día, muchas veces en soledad. El fenómeno coworking tiene mucho que ver con suplir la falta de relación humana que las personas echan de menos cuando no estan trabajando todos los días con otras personas. Por otro lado, las grandes organizaciones no suelen dejar mucho espacio para la libertad de actuación, y esta es una de las razones por las que las personas más autónomas suelen abandonar las estructuras poco flexibles para poder desarrollarse profesionalmente.

La mejor manera de predecir el futuro es creándolo. Peter Drucker
Esta frase sólo tiene sentido para las personas proactivas, pero es que si no lo eres ya no estás leyendo estas líneas, porque es imposible emprender sin ser proactivo. Tiene que ver con la visión imprescindible para poder crear. En relación a las empresas, el Business Plan tal como se entendía hace algunos años no tiene sentido alguno. La dedicación de tantos recursos para hacer procesos complejos de planificación estratégica y presupuestaria no sirven de nada. El futuro no es predecible. Las decisiones de hoy son las que van a crear el futuro que podemos controlar. Lo que no podemos controlar vamos a tener que gestionarlo. Es imprescindible no confundir ambos términos.

La única ventaja competitiva sostenible es la capacidad de aprender más rápido que la competencia. Arie de Geus
Aprender en un entorno de incertidumbre donde la innovación es imprescindible para sobrevivir va a suponer que nos equivoquemos. Tenemos que admitir que para lo nuevo, para lo que todavía no existe, no tenemos respuestas correctas. Tenemos que atrevernos, arriesgar a partir de hipótesis que queramos validar en el mercado, medir los resultados, evaluar la estrategia global, volver a hacer hipótesis e ir aprendiendo. Si lo hacemos como método de gestión, si lo convertimos en el nuevo management, esta capacidad de aprender rápidamente nos hará sostenibles.

A las personas en una empresa antes se les pedía sus manos, después se les pidió su cerebro, llega el momento de pedir corazón y eso lo cambia todo. Dov Seidman
Para hacer una tarea repetitiva no hace falta estar muy motivado. Pero ¿Qué hace falta para que las personas aprendan? Cualquiera que se dedique a la educación os puede contar que hay alumnos que aprenden y alumnos que no. La diferencia está en que aprenden los que quieren aprender. Esta es la diferencia fundamental que abre multiples oportunidades en el siglo XXI y enormes retos también para las empresas con inercias apropiadas para la economía industrial, que ya no se adapta al mercado global tan competitivo.

Ser competente en algo significa afinar el enfoque. Tom Peters
Sala-Martin siempre explica que para ser bueno en algo hay que haber pasado 10000 horas. Si lo situamos en términos de empresa, cinco años son equivalentes a 10000 horas. En cambio, el 60% de las empresas han cerrado al cabo de cinco años. En el siglo XXI, para tener una ventaja competitiva sostenible hay que hiperespecializarse, afinar el enfoque. No sirven las soluciones generalistas para los problemas superespecíficos.

Juzgar el valor de una cosa tan intrínseca, subjetiva y tácita como aprender es una actividad nueva para las empresas. Peter Senge
Esta frase no es precisamente la última tendencia leída en las redes sociales, sino que es de un libro que tiene más de 20 años. Volviendo a Handy, las empresas pequeñas tienen la flexibilidad para crear entornos flexibles, adecuados para desarrollar la creatividad, atreverse a pensar, equivocarse, colaborar con otros compañeros o colaboradores externos. Pero no se produce de forma automática.

Tal como explica Eric Ries en el prólogo del libro Lean Startup, el nuevo management del siglo XXI que resuelva problemas de la sociedad necesita de una visión y de una parte creativa e innovadora, que corresponde a lo que más identificamos con el hecho de emprender. Pero también necesita de un método (management) que se asimila a la parte mas científica y que es la gestión de los recursos escasos a la que se enfrenta cualquier emprendedor una vez pasada la primera fase de arranque.

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